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“Carrefour y Walmart: sus planes de beneficios y promociones para enfrentar la economía en recesión y caída del poder de compra”

“El segundo semestre será mucho más difícil“, afirmó Dante Sica. Así, el flamante ministro de Producción advirtió sobre el pobre desempeño que tendrá la economía para lo que resta del año.

Sus palabras no causaron sorpresa en el mundo empresario, que ya descuenta que la recesión se instalará como uno de los efectos nocivos de la crisis cambiaria y la fuerte devaluación de los últimos meses.

Más aun, entre los ejecutivos vinculados al supermercadismo. Este sector viene golpeado desde hace al menos dos años, con filiales locales de grandes cadenas internacionales que presentan números en rojo y están siendo sostenidas por aportes millonarios de sus casas matrices.

La crisis de Carrefour no resulta indiferente para el resto de los actores de esta rama de actividad, que observa cómo la cadena de origen francés está buscando por todos los medios sostener su negocio en la Argentina.

De hecho, ya inició su plan de achicamiento, debe modificar su estrategia,cerrar locales y despedir personal para adecuar su estructura a una realidad signada por la fuerte caída en ventas que se refleja en balances deficitarios.

El desembarco de un CEO francés no es casual. Llegó al país con una receta para aplicar: modificar la filial local para adaptarla a los tiempos que corren.

Por cierto, no es una tarea fácil, si se tiene en cuenta los más de 18.000 empleados y las casi 600 sucursales en diferentes formatos que gestiona la cadena en Argentina.

La firma posee una estructura considerada “enorme” para un formato queviene perdiendo participación frente a otro tipo de establecimientos.

Según un informe de Kantar Worldpannel, los hipermercados pasaron del tener el 15,5% del share al 13,5%, en detrimento de los mayoristas, almacenes y cadenas exprés.

El futuro inmediato no parece ser muy diferente para el resto de las cadenas.

En este sentido, el último informe del INDEC mostró en las ventas de supermercados e hipermercados una caída de 2,1% en abril respecto del mismo mes del 2017.

Las consultoras privadas advierten que para este segundo semestre la comercialización en estos espacios se mantendrá, a precios constantes, en terreno negativo.

Es decir, se repetirá la foto del año pasado, cuando datos oficiales dieron cuenta de un descenso en mayo, junio, julio y septiembre, una tenue suba en agosto y noviembre y un diciembre neutro.

En el comparativo del primer cuatrimestre 2018 respecto al 2017 no hubo casi diferencias en el porcentaje de ventas a precios constantes ($86.878 M versus $86.198 M respectivamente).

La reducción del empleo es uno de los efectos adversos de actual panorama, signado por la baja de consumo y la pérdida de poder adquisitivo.

Según INDEC, en abril se perdieron casi 6.000 puestos de trabajo respecto al mismo mes 2017, entre gerentes, supervisores, cajeros, administrativos y repositores.

El escenario de crisis no ha impedido que los precios sigan escalando. Entre los rubros con los aumentos más significativos en abril figuraron electrónica y artículos para el hogar (42%), bebidas (30%) y carnes (17%).

Para este mes, las nuevas listas contemplan remarcaciones de entre 8% y 10%, producto de la devaluación, que elevó los costos de productos con componente importado, que son muchos y comprenden desde las pastas hasta los chocolates (dependientes de los valores de la harina y el cacao).

Hay que pasar el segundo semestre

En base a estos datos y a las estadísticas del INDEC y encuestadoras privadas, es lógico que se haya extendido el pesimismo entre los empresarios de las principales cadenas de súper e hipermercados.

En Carrefour y Walmart, pasando por CotoLa Anónima y otras de menor porte, el consenso es que los próximos dos trimestres estarán teñidos por una fuerte caída del consumo, que dejará su impacto en las ventas.

Los empresarios ni siquiera se entusiasman con la cercanía del aguinaldo, al entender que los consumidores usarán ese dinero para cancelar deudas o poner sus tarjetas de crédito al día.

Tampoco le ponen fichas a la reapertura de paritarias o a que los gremios que aún no cerraron logren aumentos mayores al 20%, tal como pretende el Gobierno (inicialmente era un 15%).

Con el 30% de inflación proyectada para 2018 se hará difícil que el salario iguale el salto en los precios. A lo sumo, habrá recomposiciones de entre 5% o del 10% que igualmente impedirán reconstruir el poder de compra perdido.

Para intentar “pasar el semestre” (más que el invierno), la mayoría de los supermercadistas planea focalizarse en las estrategias de seducción a clientes, en pos de no seguir perdiendo frente a mayoristas, almacenes de barrio y formatos de cercanía.

Seguirán apostando a las promociones, ofertasdescuentos acuerdos con bancos y emisoras de tarjetas para ofrecer planes de financiación. En algunos casos atados a intereses, dado el contexto de altas tasas.

“El poder adquisitivo se debilitó por la inflación y acuerdos salariales que corren por debajo de la suba de precios. Habrá menos dinero para volcar en la economía“, afirman los empresarios del rubro.

Además, creen que el desembarco de Dante Sica en el Ministerio de Producción no significa que habrá cambios favorables en el corto plazo.

Por el contrario, anticipan que los primeros seis meses de su gestión vendrán acompañados por anuncios negativos, que afectarán incluso a industrias como la de alimentación y bebidas, pese a estar entre las más golpeadas por una economía que luce muy debilitada.

“El año ya está jugado, la inflación rondará el 30% y la recesión va a ser nuestra compañera durante los próximos meses”, señalan a iProfesionaldesde una de las grandes cadenas de hipermercados.

La apuesta a las promociones


“Será imposible salir de las promociones, que ya se han convertido en la única herramienta para dar pelea y sostener el actual nivel de consumo, que para peor es bajo“, revelan los ejecutivos.

Desde Carrefour prefieren no hacer declaraciones sobre las proyecciones para lo que resta del año. Lo que sí comparten es que el ritmo de comprasserá muy similar al actual y que no esperan cambios positivos al menos hasta enero.

Entre sus propuestas promocionales para enfrentar un contexto adverso figuran la del 70% de rebaja en la segunda unidad si se compran dos productos iguales, el “3×4” (pagar tres artículos y llevar cuatro) ydescuentos de hasta 25% en algunos electrodomésticos.

También la firma reforzará sus acuerdos con bancos para otorgar beneficios los días de la semana: lunes, martes y miércoles, 15% menos para clientes del Nación; los martes, para los del Patagonia, Supervielle y Macro.

En Walmart consideran que la devaluación es muy reciente como para analizar ya mismo la real dimensión de su impacto. No obstante, anticipan que dejará su huella en la inflación, en el nivel de actividad y que estos efectos se sentirán en los diferentes estratos sociales.

Advierten que gran parte los segmentos demográficos ha empezado a reducir su ritmo de compras. “Por otro lado, varias consultoras cambiaron sus estimaciones respecto a la evolución del consumo masivo”, señalan en Walmart.

En este marco, desde la cadena anticipan que el desafío para lo que resta del año es “generar más ventas y mayor eficiencia, para que esto pueda traducirse en propuestas de precios más ventajosas para los clientes”.

La empresa también buscará incrementar sus alianzas estratégicas, como la recientemente anunciada con Mercadoni para ganar en extensión y capilaridad de servicio.

Como parte de su plan, también intentará modificar las relaciones con sus proveedores. En noviembre pasado, en el marco de un encuentro anual con estas firmas, pidió a los CEOS de las principales empresas apuntar a una mayor eficiencia conjunta.

“Estamos convencidos que más allá de la discusión entre costos y precios, debemos ser inteligentes para ver el negocio completo y analizar, en toda la cadena de distribución, cómo mejorar la eficiencia -de nuestro lado y del proveedor- para bajar los costos de los productos al máximo”, añaden.

No obstante, desde una de las principales proveedoras de electrodomésticos aseguran que no hay mucho margen para reducir precios. “Esta situación de incertidumbre y constante volatilidad no se ordenará en el corto plazo, y el próximo semestre será malo“, anticipan.

El mismo panorama se expone en una alimenticia local, que prevé que entre junio y diciembre el nivel de consumo será “extremadamente bajo“.

“El Gobierno apuntará a mantener tasas de interés muy altas y que los salarios aumenten por debajo de la inflación. Las víctimas de esto serán el consumo y el nivel de actividad, y esta situación no cambiará al menos hasta fin de año”, concluyen.

Iprofesional

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“Ante la crisis, Carrefour, Walmart y otros supermercados redefinen sus estrategias para 2018 y apuestan al boom del comercio electrónico”

El consumo masivo para este año tiene pronósticos de crecimiento modestos -1% en las proyecciones de las principales consultoras- y, en medio de un proceso inflacionario, todo apunta a que los márgenes de rentabilidad continuarán reduciéndose para los grandes retailers, que hoy lucen como los grandes perdedores.

En plena crisis y con la situación de Carrefour como recordatorio de que está agotado un modelo de negocio tradicional, las cadenas de supermercados ahora buscan reconvertirse.

Y una de las estrategias es sumarse al boom del comercio electrónico como una forma de encontrar una “tabla de salvación”.

De manera que el cambio por parte de las grandes superficies hacia los nuevos formatos de comercialización se está acelerando.

Sucede que la preocupante situación que atraviesan varios de los grandes jugadores del negocio del supermercadismo, contrasta con el crecimiento explosivo de ventas que registra el canal del comercio electrónico.

Hasta hace poco tiempo, esta modalidad era percibida como una vía idónea para comprar básicamente artículos de electrónica o servicios turísticos.

Sin embargo, ahora se empieza a consolidar como una nueva “góndola virtual” de la canasta familiar.

Los números que manejan los supermercados para fundamentar su reconversión estratégica son elocuentes:

-En 2017, el canal online movió más de $150.000 millones.

-La perspectiva para el cierre de este 2018 es que el volumen de negocios crezca más de un 30%.

-Con ese horizonte, que siempre termina siendo conservador, se estima que al cierre de este año las ventas por Internet en la Argentina superen los $200.000 millones.

El número final podría ubicarse por encima de ese nivel. La razón es que las marcas prevén un nuevo récord a través de acciones como el HotSale -en mayo próximo- o el Cybermonday -en noviembre-, además de otras activaciones sectoriales, como TravelSale.

Hot Sale apuesta a una nueva marca
Como parte de este cambio de tendencia, se está dando una adhesión masiva por parte de los supermercados a estos eventos promocionales de venta por Internet con descuentos.

La próxima gran fecha es el HotSale, para la que ya confirmaron su participación jugadores que se habían mantenido al margen en las ediciones anteriores, como la cadena Coto.

La compañía este año sí estará presente, al igual que aquellos competidores que ya tuvieron su experiencia en esta movida comercial: Walmart, Jumbo, Disco, Vea, Carrefour, Dia y La Anónima.

El argumento más convincente para este cambio de actitud está explicado por las estadísticas: la categoría alimentos y bebidas fue la que más creció en el mundo del comercio electrónico en 2017.

A tal punto que ambos rubros, por separado, fueron el primero y segundo en el top five de los productos más vendidos en la última edición del Cybermonday.

Pero los supermercados no son los únicos que están pensando en redefinir drásticamente su estrategia para volcarse al canal electrónico.

También las grandes marcas están desveladas por los flacos números del consumo masivo. Desde las consultoras les recomiendan volcarse sí o sí al canal online para responder a las nuevas demandas de los consumidores, tal como surgió en el último informe de Kantar Worldpanel.

Esta es la razón por la que, en esta edición del HotSale, también será posible ver a muchas marcas de este sector con una doble estrategia: avanzarán con ofertas que serán direccionadas, por un lado, a través de las páginas de los supermercados y, por el otro, a sus mismos sitios de venta directa. Esta será una de las novedades de este año.

A diferencia de las góndolas tradicionales, en plena decadencia, las virtuales brillan y las distintas compañías y marcas buscan sacarle provecho a la oportunidad que significa la venta online.

Aunque las ofertas recién se conocerán cuando comiencen la primera gran barata online, el 14, 15 y 16 de mayo próximos, todo indica que se verá, una vez más, a los animadores del segmento del consumo masivo ofrecer gran parte de sus productos en bulto, al estilo de compra mayorista, aunque con la comodidad de hacerlo desde una computadora o un smartphone.

Gustavo Sambucetti, presidente de la Cámara Argentina de Comercio Electrónico (CACE), afirmó a iProfesional que “será la primera vez que participan todos los supermercados”.

“De las 450 empresas que participarán, 90 son nuevas“, agregó.

Además del rubro alimentos y bebidas, otra de las categorías fuertes será la de televisores, básicamente porque las promociones que se ofrezcan en el HotSale ocurrirán justo un mes antes del inicio del Mundial de Fútbol Rusia 2018.

Por eso, el directivo de la CACE insistió en que el atractivo principal en esta edición será tener a todas las marcas en un mismo lugar y poder realizar la comparación no sólo a nivel precios, sino también por tipo de producto y hasta por la financiación que ofrezcan.

Otras categorías que prometen presencia potente desde el punto de vista comercial serán la de electrónica y la de indumentaria.

Aunque todavía resulta prematuro para saber qué rebajas se ofrecerán o en qué rangos se moverán, Sambucetti adelantó a este medio que, más allá de que desde la organización se propone un monto mínimo de descuentos, habrá más de 6.000 megaofertas de los distintos rubros.

En la homepage del HotSale se verán los mayores descuentos promocionados por las empresas, interesadas en contratar ese espacio para tener una mejor visibilidad.

Al ingresar a esa sección, el usuario tendrá una herramienta útil para filtrar los datos, dado que podrá segmentar la información que se ve en la pantalla, minimizando las categorías que ya vio para darle prioridad a otras.

Alimentos, con participación creciente

Las iniciativas como HotSale o Cybermonday representan, además de una oportunidad para sumar más consumidores al comercio electrónico, un modo de impulsar la decisión de compra por parte de empresas y marcas.

Según reveló un estudio de Google dado a conocer hace unos días, el 71% de los usuarios que compraron a través del retail tradicional realizó primero una búsqueda en Internet.

Esta investigación previa que hacen los consumidores se da principalmente en seis categorías:

-82% en electrónica

-81% en celulares

-79% en electrodomésticos

-67% en muebles y decoración

-63% en indumentaria

-51% en alimentos y bebidas

El hecho de que más compradores estén chequeando los precios de productos de la canasta básica a través de la web antes de elegir el canal donde adquirir los productos, es algo tenido en cuenta por los supermercados.

La relevancia de esta búsqueda on line sobre un bien o servicio antes de decidir la compra resulta, justamente, clave para ese momento.

El mismo estudio de Google reveló que el 80% de quienes realizaron esta consulta ya habían decidido qué comprar cuando llegaron al local físico.

Incluso, un 91% de los usuarios admitió, según el informe, que su elección estuvo influenciada por esa indagación previa que se efectuó en Internet.

¿Cuántas veces en un local es posible ver ingresar a una persona que le pide al vendedor ese producto que vio en la web y se lo muestra directamente desde su celular?

Por esa razón, entre las conclusiones de ese estudio se señaló que los consumidores mantienen la expectativa de que las empresas ofrezcan propuestas que integren Internet y el canal físico y que lo que se brindan por medio de las aplicaciones móviles ayuden a asistir esa compra.

Por eso el comercio electrónico, a medida que evolucione, dejará de verse como un canal alternativo y pasará a ser parte de la misma estrategia comercial que integre todas las opciones.

La llamada omnicanalidad, sobre la que se viene escuchando desde hace años, comienza a ser cada vez más demandada por usuarios.

Un dato que es muy tenido en cuenta especialmente por los supermercados, que este año avanzarán fuerte en su estrategia por ser más fuertes en el comercio online y que tendrán en el HotSale 2018 su próxima prueba de fuego.

IProfesional

“Los súper ensayan nuevas fórmulas en la guerra del consumo”

Entre el alza de costos y la caída de ventas, las grandes cadenas adaptan sus modelos de negocio.

El proceso de crisis de Carrefour, la empresa líder en el país, expone las dificultades que atraviesan los supermercados. En un contexto de estancamiento del consumo agravado por el avance de los mayoristas, los nuevos hábitos de compras y la pelea con los autoservicios chinos, las grandes cadenas concentran las culpas en la evasión y la competencia desleal que eso supone. Analistas y ejecutivos del sector coinciden, pero plantean que hay otros factores a tener cuenta, como la rentabilidad de cada punto de venta y la oferta de marcas propias. “Tenemos problemas económicos y las grandes multinacionales deben adaptar sus modelos de negocio”, resume Diego Gizzi, gerente de Retail de la consultora Nielsen.

En ese sentido va Carrefour, tanto a nivel local como global. Desde su casa matriz en París, el nuevo CEO mundial, Alexandre Bompard, anunció un ambicioso plan para reestructurar la cadena en los próximos 5 años. En la Argentina, la compañía inició un Procedimiento Preventivo de Crisis (PPC), un trámite que exige negociar con el Gobierno y los gremios eventuales despidos, jubilaciones anticipadas, retiros voluntarios y relocalización de personal. Carrefour tiene una red de 605 locales y unos 20.000 empleados.

El plan contempla, además, la reconversión de 16 hipermercados (tiene un total de 79) en tiendas mayoristas, como “parte de la estrategia global de Carrefour para reducir costos”, interpreta Osvaldo del Río, director de Scentia. Juan Vasco Martínez, director ejecutivo de ASU (Asociación de Supermercados Unidos), explica que las diferencias de costos entre ambos formatos son sustanciales: “Un mayorista tiene menos personal, baja reposición en góndolas y poca oferta de perecederos, lo que implica menores costos logísticos, laborales y energéticos”, dijo.

Carrefour fue pionera: instaló su primer hipermercado en 1982 y fue la abanderada de un formato que hoy representa el 26% de la facturación total de las cadenas. El menor tráfico, explican los expertos, obedece a un nuevo perfil de consumo que valora el tiempo y la cercanía de las tiendas para efectuar las compras. ¿Es el fin del hipermercado? “Algunos sí, otros no, según sea la ubicación”, sostiene Del Río. Y agrega que “el precio es el principal motivo por el cual las personas compran en tiendas o mayoristas. Hoy, esa variable es confusa, pero con una inflación de un dígito, el híper se recupera”.

Como si fueran GPS, las grandes cadenas recalculan. Un informe de la consultora Kantar Worldpanel indica que en 2017, los mayoristas (Diarco, Vital, Yaguar, Maxiconsumo y Makro) sumaron 500.000 nuevos clientes. Carrefour hoy tiene 7 “Maxis”, tal como llaman al formato. “La última tienda que inauguró Walmart, en Quilmes, es al por mayor”, recuerda Gizzi, de Nielsen. Por otro lado, reconoce que “el volantazo en el negocio” de Carrefour anticipa los cambios en todo el canal supermercadista, mucho más atento a la rentabilidad de cada metro cuadrado de superficie.

Según datos de Scentia, la cadena con mayor cantidad de puntos de venta es la española Día%: totaliza 941, casi todos de cercanía enfocados en las compras diarias. La compañía expandió su red a través de franquicias (cerca de la mitad) y con un modelo de negocios basado en productos de marca propia. “Es el 80% de su oferta, con buenos márgenes, volúmenes y precios”, señala Gizzi.

Formato, distancias, precios, marcas propias y servicios, como las compras online, son las variables que orientan la reconversión de las cadenas. Casi como un calco de Carrefour y para afrontar el desafío de Amazon, Walmart también encaró a nivel global un plan que contempla el cierre de algunas tiendas, la adecuación de otras y un salto al canal digital. En la Argentina, la cadena norteamericana cuenta con 106 puntos de venta, entre ellos 32 hipermercados.

Según Scentia, el canal moderno (las cadenas de supermercados y mayoristas) facturó $340.000 millones en 2017. Sus redes abarcan 2.838 puntos de venta y tiene 120.000 empleados. Del otro lado, el canal tradicionalestá compuesto por 24.000 autoservicios independientes y 98.000 almacenes, fiambrerías y tiendas. En este segundo universo, coinciden las grandes cadenas, radica el núcleo principal de la informalidad, el mercado negro, la evasión y la competencia desleal. Del Río coincide: “No son todos, pero hay un grupo de negocios más orientado a la informalidad que otros. En las ferias y mercados de barrio, el nivel es altísimo”, dijo.

Fuentes del sector estiman que cerca del 30% de las ventas de productos básicos se concretan sin tickets. Las propias cadenas sostienen que es la causa principal de sus problemas, incluso por encima de la desaceleración del consumo. Vasco Martínez, de la ASU, lo pone en perspectiva. “La evasión y la informalidad no es un dato nuevo. El nivel se mantuvo, pero en épocas de consumo elevado no se notaba tanto”, señala. El directivo añade que en paralelo, “los costos de las cadenas crecieron”, limando sobre los márgenes de rentabilidad.

Juan Manuel Primbas, director de Kantar Worldpanel, discrepa parcialmente con esas apreciaciones. El experto sostiene que las críticas de las cadenas por la evasión y la competencia desleal “son justas”, pero subraya que la problemática mayor para el supermercadismo es la fortaleza del canal tradicional, que hoy representa el 40% del gasto en los hogares. “El desafío no es nuevo y las cadenas no logran superarlo, pese a que realizaron grandes inversiones y cambios de formatos”, expresó.

“Hacia adelante —concluye Primbas— los supermercados afrontan varios desafíos y están en pleno proceso de redefinición en la Argentina y en toda América Latina”. En su opinión, para el consumidor, la elección del lugar para efectuar sus compras y cargar el changuito es la misma. El surgimiento del mayorista como competidor directo “cubre un espacio, pero no inventaron nada”. Según Primbas, los supermercados deben hacer énfasis “en el comercio electrónico, en fórmulas de cercanía y en métodos para atraer a la gente”.

En noviembre pasado, en la última jornada de supermercadismo organizada por ASU, las mayores cadenas reclamaron mayores controles a la informalidad. En aquel encuentro, el dueño de La Anónima, Federico Braun, explicó al Económico que “la evasión es fenomenal” y que un comercio ilegal “puede vender hasta un 25% más barato que nosotros”. Por su parte, Matías Videla, CEO de Jumbo, aportó que “hace 7 años teníamos el 45% del mercado y ahora el 35%”.

La rentabilidad de cada metro cuadrado

Carrefour inauguró su primer hipermercado en 1982, en San Isidro. Así, los argentinos conocieron un formato diseñado para tentar a los consumidores con una enorme variedad de productos: desde los más básicos hasta muebles y electrodomésticos. Según los entendidos, esa fórmula hoy está en crisis por el surgimiento de un nuevo consumidor, más racional, infiel a las marcas y con el radar puesto en el precio.

En conjunto, según un relevamiento de la consultora Scentia, el canal moderno (cadenas y mayoristas) posee un total de 2.838 tiendas, que facturaron el año pasado $340.000 millones. El ranking es liderado por la española Día%, con 941 locales, entre propios y franquiciados. Después aparecen Carrefour (605), las marcas del grupo chileno Cencosud (Jumbo, Vea y Disco), con 283, La Anónima (164), Cooperativa Obrera (124), Coto (120), Atomo (110) y Walmart (106).

En cuanto a formatos, Carrefour tiene 79 hipermercados, pero inicialmente la cadena francesa tiene previsto reconvertir 16 en tiendas mayoristas. A través de los años, absorbieron primero Norte y posteriormente, en 2012, la cadena de 129 locales de Eki.

Para las compañías líderes, el hipermercado les representa mayor volumen de facturación (por su oferta de bienes durables) pero también mayores costos de operación por metro cuadrado. Un ejecutivo de larga trayectoria en la industria explica que, en promedio, un híper requiere entre 150 y 200 empleados; un súper, entre 60 y 70 empleados; y una tienda de cercanía, entre 5 y 10.

El nuevo CEO global de Carrefour, Alexander Bompard, presentó un plan de reconversión de la cadena, cuyo objetivo principal es multiplicar por 6 sus ventas por el canal online. En la Argentina, el 1° de febrero asumió un nuevo CEO, Rami Baitieh, en lugar de Daniel Fernández.

“Las grandes multinacionales adaptan sus modelos de negocio a este nuevo escenario. Y dentro de este esquema, lo primordial es revisar la rentabilidad de cada metro cuadrado”, interpreta Diego Gizzi, gerente de Retail de la consultora Nielsen.

Clarín

“Las marcas propias de los supermercados ayudaron a frenar la caída de las ventas en el último tramo de 2017”

Las marcas propias de los supermercados frenaron la caída en volumen que sufrieron los supermercados durante casi todo 2017. Esto se debió a que en el último trimestre del año, estas marcas crecieron un 12% en volumen, el mejor resultado obtenido en los últimos tres años.

Al proyectar el comportamiento de este segmento a lo largo del año se observó que la participación que ganaron las marcas propias en el changuito alcanzó un 9% en total, según datos de Kantar Worldpanel.

Este grado de participación parece haberse alcanzado luego de que, en el segundo semestre del año las distintas cadenas inauguraron diversas estrategias comerciales tendientes a frenar la caída en las ventas de los productos de consumo masivo.

Cada una de ellas puso en marcha diversas acciones. Carrefour y Walmart se mostraron como las cadenas más activas, aunque todas los supermercados diseñaron diversas estrategias, algunas concentradas sólo en pocas categorías de productos, otros con un enfoque más amplio.

Carrefour hizo lo suyo con los Precios Corajudos, orientada a congelar los precios desde agosto y hasta el pasado 31 de enero. Pero antes de que llegara el fin de ese mes extendió la promoción hasta finales de abril.

Walmart hizo lo propio con Great Value, compuesta por un portfolio de más de 400 productos que se ofrecen a valores un 20% por debajo de artículos de otras marcas.

Y en sentidos similares se ubicaron también las propuestas de Grupo Cencosud (Jumbo, Disco y Vea) y de otras cadenas como Coto y DIA.

Las marcas propias de los supermercados crecieron, entre octubre y diciembre de 2017 un 12% en volumen, aseguró un informe de Kantar Worldpanel. Y su participación superó ampliamente el dos por ciento que creció la canasta de consumo masivo en ese período, agregó el reporte.

Así, ocho de cada 10 hogares argentinos compraron al menos un producto de este tipo de marcas durante el último trimestre de 2017.

Las marcas propias alcanzaron el máximo histórico de participación en la canasta de consumo masivo, llegando al nueve por ciento del total vendido. 

Las cadenas que se ubican, de acuerdo a datos propios, por encima de ese promedio son, una vez más, Walmart y Carrefour. La primera ostenta un 13% de participación de sus marcas propias en el changuito, mientras que la francesa logró, antes de fin de año, una participación de 11,5 por%. La extensión de las distintas promociones podría arrojar, hacia adelante, todavía mejores cifras.

“Sin embargo, la importancia de las marcas propias es todavía baja en el mercado local comparada con la media global y Europa, donde su participación está en 14% y 35% aproximadamente, con esto, podríamos esperar un desarrollo mayor de este tipo de marcas si se da la recuperación del canal moderno”, sostiene Filipponi.

Algunas cadenas apostaron fuerte para competir mejorando el posicionamiento de precio de estos productos, y finalmente el incremento en los precios fue aproximadamente la mitad al registrado por el promedio del mercado.

“Una muestra de la búsqueda de conveniencia mediante las marcas propias es que el crecimiento no se registra solamente en hipermercados y supermercados, sino que es extensivo al canal mayorista, con lo cual estamos viviendo una búsqueda de conveniencia extrema por parte del consumidor”, explica Filipponi.

Entre los rubros en los que se registran una mayor cantidad de compradores para las marcas propias se encuentran los sectores de alimentos secos y cuidado del hogar, mientras que entre los menos desarrollados se encuentran las bebidas con alcohol, infusiones, cuidado personal y bebidas sin alcohol.

Antecedentes que echarán raíces
Para este año se prevé que las políticas comerciales de las compañías se mantendrán en la misma dirección.

Desde las distintas cadenas aseveraron que seguirán incorporando nuevos productos durante 2018, en varios casos para llegar también a acaparar el interés en las líneas premium, y responder a nuevas tendencias de consumo. Por caso, se prevé que se diseñen productos de marca propia para las categorías de orgánicos, aptos para celíacos y sin gluten, entre otros.

En un contexto marcado por la inflación, donde los productos no parecen tener precio, las cadenas buscarán, justamente, anclar los valores de referencia a partir de sus líneas de productos propias.

Todo esto se dará en un contexto donde el consumidor, como ya se dijo, no tiene reparos en dejar de lado las primeras marcas si encuentra en la del supemercado un artículo que ofrezca una buena relación precio-calidad.

De modo que, vistos los resultados obtenidos, y dadas las actuales circunstancias económicas, donde el aumento de tarifas y dólar impacta directo en el consumo, a lo largo de 2018 seguramente se implementen nuevas estrategias tendientes a posicionar las marcas propias que se apoyan en el marketing de la calidad y el precio. Un aspecto más que válido en una Argentina totalmente inestable.

Iprofesional

“Mejor humor en las cadenas por la recuperación del consumo”

Mejor humor en las cadenas por la recuperación del consumo

Los últimos indicadores de la evolución del consumo básico muestran una leve recuperación. Analistas y empresarios del supermercadismo señalan que la venta de artículos masivos (alimentos, bebidas,artículos de tocador y limpieza) comenzaron a repuntar desde mediados de año, después de muchos meses de caída. Y creen que la tendencia continuará en 2018. Sin embargo, Jean Christophe Tijeras, el CEO de la cadena Libertad, lo pone en perspectiva: “Pensamos que el año próximo será mejor que 2016 y 2107, pero por debajo de 2015”, analizó el ejecutivo.

Con mejor ánimo pero sin demasiado para celebrar, desde el sector rescatan el cambio de tendencia, después de muchos meses de contracción. Las grandes cadenas afrontan varios desafíos y nuevos competidores, por caso, el avance de las tiendas mayoristas, la reconversión de la estrategia promocional y la evolución de la economía y el poder adquisitivo de las familias: sus clientes.

El pequeño repunte del consumo en el segundo semestre del año alcanza sólo para equilibrar las cuentas. “Prevemos que este año terminará con el consumo estancado (o con una leve caída, en torno al -0,5%) y con un crecimiento de 2% para 2018”, explicó al Económico Juan Manuel Primbas, director de la consultora Kantar Worldpanel. Si la proyección se concreta, las ventas recuperarían la mitad de lo perdido en 2016, año en que el consumo registró una caída del 4%.

Este es uno de los temas tratados en la última jornada de ASU (la cámara del supermercadismo), que se realizó el pasado 21 de noviembre en La Rural. Allí quedó planteado que para el sector el abanico de dificultades es más amplio, entre muchas otras cosas, por la pérdida de eficacia de las promociones, la guerra con los mayoristas, el desarrollo del canal e-Commerce y sobre todo, los mercados y negocios que operan en negro, y la evasión impositiva.

“Las cadenas de supermercados en la Argentina concentran el 35% de las ventas totales, muy por debajo de otros países de la región, como Chile y Colombia, con índices que rozan el 60%”. Al igual que otros, Federico Brown, el titular de La Anónima, dice que la disparidad de índices es culpa de la informalidad: “¿Acaso el management de Carrefour en la Argentina es distinto al de Chile?”, se preguntó. Fue el planteo más fuerte y claro que dominó el mayor evento anual del supermercadismo. Primbas, uno de los expositores, señaló que “el mensaje en conjunto fue muy claro: queremos competir en igualdad de condiciones”, dijo el experto.

Los cambios en los hábitos de consumo es otro de los temas en agenda, sobre todo por el incremento de la participación del canal mayorista, que compite en las llamadas compras grandes mensuales con los hipermercados. Según un informe de la consultora Nielsen, las cadenas de supermercados tienen un total de 3.209 puntos de ventas en sus distintos formatos, desde hipermercados hasta las tiendas de cercanía. Los mayoristas (Vital, Maxiconsumo, Yaguar, Diarco y Makro, entre otros) tienen, siempre según Nielsen, apenas 170 bocas, pero es el segmento “que viene realizando fuertes inversiones en nuevas aperturas y para adaptarse al consumidor final”, explica.

Sin ir más lejos, Makro inauguró la semana pasada una nueva sucursal en Pilar, la número 22, “que abastecerá a más de 8.000 comerciantes, profesionales, empresas y familias” . Pablo Tomé, su CEO, adelantó que “parte del plan de expansión de la cadena es la construcción desde 2018 de 2 tiendas por año en diferentes lugares del país”. En líneas generales, los entendidos coinciden en que “la reconversión del canal mayorista es una tendencia global, que ahora está impactando fuerte en la Argentina”.

“Definitivamente, el segmento mayorista se movió y se acercó mucho al consumidor final. Y el retail está empezando un proceso de mayor sofisticación”, interpreta Carlos Altieri, analista de Nielsen. En cuanto a cambios, este experto subraya la necesidad por parte de las cadenas de reorientar las estrategias promocionales, que generan controversias. Daniel Fernández, CEO de Carrefour, interpreta que “pese a que hay estudios que indican que generan mucha confusión en el público, lo cierto es que cuando lo hacemos, funciona, la gente responde y viene”, dijo.

El boom de las promociones surgió por necesidad de las cadenas de sostener el nivel de consumo en momento de crisis.A nivel masivo, se viene ejecutando desde la crisis de 2009, con distintas variantes: “lleve 3, pague 2”, descuentos muy agresivos en productos y días puntuales, rebajas muy fuertes en el segundo producto, entre muchas otras. Para las consultoras y especialistas, eso genera “mucha confusión y desconfianza en los consumidores sobre el precio real del producto”, comenta Altieri.

Sobre los dichos de González, este especialista coincide: “Las promociones no se pueden eliminar completamente, pero el posicionamiento de una cadena no puede anclarse exclusivamente en esto”. En este sentido, Altieri elogia las promos de Carrefour (“Precios corajudos”) y Walmart (“El precio más bajo”), orientadas más en el precio para enfrentar la inflación.

Por Damián Di Pace

Director de Focus Market

“Del valor de la marca a la eficiencia del mejor precio”

El aspiracional por parte del consumidor argentino fue mutando a lo largo de los últimos años. Ha pasado de una búsqueda simbólica de incorporar en la alacena primeras marcas buscando “prestigio” a la “racionalidad”, persiguiendo la “eficiencia” en el gasto de comprar segundas y terceras marcas a buen precio con productos que tienen buena calidad. El cambio no es menor. Lo que antes daba “vergüenza” ahora es “eficiente”, y el “valor de marca” es sustituido por el “valor de encontrar el mejor precio”.

En la Argentina el nivel de participación de segundas marcas y marcas propias en las ventas aún es muy reducido en términos comparativos con otros mercados más maduros, como EE.UU. o Europa. Aún falta un nivel de penetración de la industria de consumo masivo en diálogo permanente con los diferentes canales comerciales para incorporar más categorías y profundizar en las ya existentes. Esto genera un desafío muy importante también hacia las primeras marcas, que deberán ser muy eficientes en el posicionamiento de precio frente a las opciones que tiene hoy el consumidor argentino frente a la góndola.

En los estudios y análisis sectoriales se observa que puré de tomates, conservas, pastas secas, aceites, arroz, mermeladas, harinas, yerbas, lavandinas y detergentes son las categorías que muestran un mayor nivel de penetración —en algunos casos de hasta un 20 % de participación— de las segundas marcas y marcas propias de las grandes cadenas. Entre estas últimas no hay una rivalidad intensa: no canibalizan por la ocupación de una mayor proporción de espacio en el changuito de supermercado frente a las opciones de las marcas líderes.

El crecimiento de las categorías donde las segundas marcas y las marcas de las cadenas son sólo el punto de partida para alcanzar una economía de escala, es decir, un mayor volumen de producción, que otorgue nivel de equilibrio a los fabricantes y a los supermercados.

¿Por qué decimos que las segundas marcas tienen mucho potencial? Porque todavía hay muchas categorías que pueden escalar en la mente del consumidor. Lo que antes le daba “pudor” hoy se exhibe con “orgullo”. “Compré tal producto a tal precio y tal primera marca me costaba tal otro”. Un radical cambio del discurso social del consumidor donde lo “simbólico” es superado por la “eficiencia”.

Clarín

“Ya acostumbrados a ahorrar tiempo y dinero, apenas 20% de los que se fueron de los supermercados piensan en volver”

Ya se sabe: el consumidor modelo 2017 argentino está muy lejos de ser el patentado en 2015 o en años anteriores. Es austero. Mira muy bien el precio antes de comprar un producto por necesidad o por ganas de ahorrar, según el caso. Y si decidiera ir por la opción “premium”, evaluará cuál es ese diferencial que aportará la marca.

Si, además, no tiene ganas o no tiene tiempo de realizar determinadas compras por el tiempo que eso implica, aprovechará a aquellos que les ofrezcan sus productos o servicios por internet. El ahorro ya no se mide sólo en pesos sino también en tiempo. Y el tiempo es dinero. Por ende, lo que se pueda ganar desde ese lugar también será agradecido por el consumidor.

En la nueva ola del consumo ir al lugar más lejano -e invertir tiempo- para obtener el mejor precio -y cuidar el dinero- tal como era antes, no va más. Ambas caminan, ahora, de la mano.

Estas son algunas de las nuevas variables que, según los expertos, deben tener en cuenta las marcas y el retail en general para aprovechar las nuevas oportunidades que habilitan estos cambios. Que, al mismo tiempo e inevitablemente, estarán cruzados por lo digital.

Los expertos hablan de la “conveniencia extrema del usuario”. Es decir, de la explotación límite que hará de las oportunidades de compra que se le presenten y que medirá en cada caso. Es lo que está motivando los cambios profundos en las compras cotidianas y que, en el caso de los alimentos, se vislumbra claramente en el canal mayorista.

Si el canal mayorista ya alcanzó una penetración de 30% en los hogares argentinos -y que, de continuar así, le ganará espacio a los hipermercados, según las proyecciones de Kantar Worldpanel- hay un dato que es aun más impactante: el 60% de los que ya lo incorporaron a su rutina de compra lo mantendrá, aun cuando mejore su situación económica. Y la razón por la que lo hará es para ahorrar.

“Sólo el 20% dice que luego de la crisis volverá a sus canales habituales”, como supermercados e hipermercados, explicó Renata Segovia, durante una de las conferencias de los Kantar Talks que se desarrolló en el Auditorio del Museo de Bellas Artes de Buenos Aires.

Y si sólo ese nivel volverá a los canales habituales se abren dos vertientes: cómo harán las superficies tradicionales para volver a seducir a los compradores y qué harán los mayoristas para mantener esa relación que supieron construir hasta ahora.

Casi como en los triángulos amorosos que proponen las telenovelas, el mundo del consumo se encuentra frente a cambios muy fuertes y nuevas oportunidades. Y según qué estrategia diseñe cada uno, la heroína -o el consumidor- caerá en los brazos de quien le dé eso que ahora está buscando.

Y acá aparece internet. El comercio electrónico se erige como la alternativa para cumplir la premisa de ahorro de tiempo que quiere el consumidor. Los números de la Cámara Argentina de Comercio Electrónico (CACE) dan cuenta de ello: el 90% de los usuarios de internet hizo al menos una compra por la vía electrónica en el último año. Esto equivale a casi unos 30 millones de argentinos. En otras palabras casi tres cuartos de la población.

Con estos números, ¿hay dudas aún de que las marcas deben estar en ese canal?

Mientras hay empresas que aún se debaten entre el sí y el no, como el dedito índice de Mirtha cuando se pregunta si lo dice o no lo dice, los consumidores son categóricos: “El 76% de los usuarios aseguró que mantendrá sus compras en internet. Y parte de eso ocurre porque el comercio electrónico ofrece la facilidad de compra y, por ende, el ahorro de tiempo”, añadió Segovia.

Que el porcentaje de argentinos que continuará comprando es alto no quiere decir que los espacios para crecer sean bajos. Todo lo contrario. Si el comercio electrónico representa apenas el 2% del comercio minorista total de la Argentina, siempre siguiendo las estimaciones de la CACE, hay verdaderas chances de aprovechamiento y crecimiento.

Mayoristas digitales
“Hoy hay mayoristas que ya venden por MercadoLibre, lo que muestra el potencial que tiene aún el comercio electrónico. Y eso sucede aún cuando tanto el canal mayorista como el de internet tienen baja penetración en la Argentina respecto a otros países de la región”, amplió la especialista. El caso de Diarco, sobre el que ya dio cuenta iProfesional, es una muestra de ello.

Para Segovia, la penetración de las compras vía comercio electrónico en la Argentina es de 7% contra un 27% de adopción en el mundo. Lo interesante es que estos números muestran que hay espacio para crear ideas y sumar ventas.

Con otras variables adicionales que las marcas también deberían tener en cuenta. “Cuando los consumidores van al mayorista lo hacen menos veces en el mes que si fueran al supermercado, pero gastan más. Por ende, para la marca su visita a ese canal también vale más“, destacó Segovia.

Acá saltaron otros indicadores. Mientras las marcas de bajo precio alcanzan un 24% de participación en los mayoristas, en los hipermercados cae hasta el 8%, según los datos de Kantar.

Las marcas propias aparecen como aquellas con grandes chances de capitalizar esta situación. En la Argentina, las marcas propias tienen apenas un 5% de participación en la canasta Argentina, contra un 14% de registran a nivel global, y un 35% que se da en Europa.

El caso Carrefour, con su última iniciativa comercial, la de los Precios Corajudos, pareciera ir en esa dirección. La cadena decidió congelar durante seis meses los productos de marca propia en todos sus canales. De ese total, el 80% de los artículos forman parte de la canasta básica alimentaria, hecho que fue expuesto como “el mejor aporte que la compañía puede ofrecer a sus clientes para ayudar en la economía familiar”, tal como afirmó su director de comunicaciones, Carlos Velasco.

Desde Kantar aseveraron que, en la medida en que haya un mayor desarrollo de las marcas blancas, habrá presión de los precios a la baja. Para todos los productos y para todas las categorías.

Que ser premium se viva
Si esta es la situación con las marcas propias que, a su vez, también forman parte del esquema de bajo precio (aunque no necesariamente el más barato), entonces ¿qué queda para las Premium en este nuevo contexto de ahorro en sus distintas formas?

“Las opciones Premium van a tener que ofrecer un valor agregado real, que justifiquen su compra en la mente del comprador. Las marcas propias van a tener que ofrecer una diferenciación real”, aseguró Segovia.

Para diferenciarse habrá que ofrecer experiencia, entre otras cosas, una de las palabras más escuchadas en el mundo de los cambios veloces y lo efímero.

“En la tercera era del consumo, la experiencia es, junto con las relaciones y los algoritmos, uno de los aspectos más importantes para que las marcas les den algo relevante a la gente”, sostuvo Sebastián Corzo, consultor de Kantar Millward Brown.

La experiencia forma, ahora, parte de los presupuestos de marketing de las empresas, y como tal debe pensarse en relación a la demanda de los consumidores. “Puede ser algo chico o algo enorme, como hacer participar a los consumidores de un producto de un recital. El punto es que, cuando esas cosas se viralizan, el retorno de la inversión que eso representa es enorme”, subrayó.

Y si la Generación Z, o millennials, es a la que hoy apuntan todas las marcas, y si esa generación usa en un 81% el Smartphone para prácticamente todas sus interacciones cotidianas, apostar a la experiencia tiene ese valor. Que, una vez más, se apoya en lo digital para la alcanzar a las mayores audiencias.

Para Corzo, estos cambios a los que están obligados las marcas vendrán más de los costados que del sector del consumo masivo o del retail. “Las marcas tienen miedo a perder el control, de lo que pase en torno a ellas no pueda ser controlado por ellas mismas. Por eso la transformación vendrá de las start ups“, concluyó.

De las que se animen a hacer cosas atrevidas. Tal como lo hizo en mayo pasado la agencia Circus cuando, para promocionar la nueva temporada de House of Cards, apeló al breve paso de Federico Pinedo por la presidencia argentina. Un atrevimiento realmente inolvidable.

Iprofesional

“El retail que se viene: la revolución de los mayoristas y el contraataque de los supermercados”

Cuando el bolsillo se achica, los mayoristas se agrandan. Al igual que pasó en 2002, cadenas como Vital, Diarco, Maxiconsumo o Makro supieron reaccionar más rápido a un contexto de alta inflación y estancamiento de la demanda, y rápidamente adaptaron su propuesta comercial a las necesidades de un cliente que ya no se deja seducir por las promociones y las ofertas -que muchas veces son percibidas como engañosas-. A fuerza de una agresiva política de precios, menores márgenes de ganancia y una reconversión de sus tiendas para hacerlas más amables para el consumidor final, en los últimos dos años los mayoristas se consolidaron como los grandes ganadores en un mercado como el del consumo masivo que sigue sin dar señales de una reactivación clara. Sin embargo, la reacción de las grandes cadenas de supermercados ya se hace sentir, con un regreso de las fuentes en materia de precios y propuestas más directas para salir a competir con los mayoristas.

En el sector mayorista comparten el optimismo y reconocen que el cambio se explica tanto por factores propios como externos. “Los hipermercados perdieron en los últimos años entre 10 y 15 puntos de volumen y ante ese coyuntura optaron por subir los márgenes de ganancia para mantener la rentabilidad. Al menos por ahora no se animaron a bajar los precios para ver si de esta manera pueden recuperar los volúmenes de venta”, señaló Alberto Guida, presidente de Cadam, la cámara que reúne a los supermercados mayoristas.

La avanzada mayorista

Cuestión de precio

Este consumidor que abandonó el hipermercado para empezar a comprar en un mayorista está dispuesto a resignar experiencia de compra por precio. “El consumidor del mayorista no dispone de cosas placenteras como el horario extendido, el aire acondicionado o un salón muy bien puesto, pero el placer de su compra llega cuando ve el ticket final”, explicó Eduardo Pochinki, el presidente de Vital, que en sus veinte locales mayoristas atiende a un 30% de consumidores finales.

De acuerdo a un estudio de Kantar, los mayoristas ofrecen en promedio precios entre 7 y 15% más bajos que los de un hipermercado. A la hora de explicar esta política de precios no hay ningún misterio: si Vital, Diarco o Yaguar tienen precios más competitivos es que por sus costos operativos rondan el 15% contra el 30% de una cadena de supermercados. “Al trabajar únicamente con 20 o 30 grandes sucursales los mayoristas tienen menos costos logísticos que un supermercado que cuenta con más 100 o 200 tiendas más chicas. A esto se suma que sus costos laborales porque necesitan menos personal. En promedio, el costo operativo de un mayorista es un 50% inferior al de un hipermercado”, reconocieron en una cadena de supermercados líder.

Alianza con la industria

Históricamente, para la industria los mayoristas ocuparon un papel secundario frente a los hiper y supermercados que eran sus grandes clientes. Este panorama, sin embargo, empezó a cambiar a partir del crecimiento sostenido que vivió el canal mayorista en los últimos dos años. “Hoy el canal logró otra relevancia para la industria y cada vez son más las empresas que incorporaron account managers para atender a las grandes cadenas mayoristas, como históricamente lo hicieron con los hipermercados”, asegura Diego Gizzi, gerente de Retail de la consultora Nielsen.

“Frente al fenómeno mayorista los fabricantes de consumo masivo pueden elegir dos caminos: hacerle frente, o bien, asociarse y trabajar junto a las cadenas para dar la batalla: repensando el rol del e-commerce como solución a la conveniencia/precio y experiencia de compra”, aseguran en Kantar.

Los mayoristas destacan este cambio en la relación con sus grandes proveedores. “La industria se dio cuenta de la llegada que tiene el mayorista al consumidor final y empieza a hacer actividades pensando en el canal. El mayor cambio pasa por el packaging. El modelo Costco es cada vez más común y cada vez son más las marcas que ofrecen presentaciones intermedias entre la típica del consumidor final y el bulto. Son presentaciones pensadas para la compra mensual de una familia, siguiendo el modelo Costco”, explican en Vital.

De Precios Cuidados a las marcas propias

Después de cierta resistencia inicial, los grandes supermercados habían encontrado en el plan Precios Cuidados que impulsó la última etapa del kirchnerismo una herramienta para generar tráfico en sus tiendas. La lógica era que los Precios Cuidados ofrecían pequeños márgenes de ganancias pero funcionaban como un anzuelo para lograr que los clientes se volcaran a los grandes supermercados en detrimento de los autoservicios chinos o los comercios de barrio.Sin embargo, la menor atención que le dio a Precios Cuidados el actual Gobierno tuvo como un efecto indirecto que los grandes supermercados perdieran una herramienta de marketing.

La contrapartida del auge y decadencia de Precios Cuidados es lo que pasó con las marcas propias de los mayoristas. El retroceso del plan creado por Augusto Costa fue aprovechado, entre otras, por líneas como Aro o M&K de Makro, S&P de Vital o San Remo y My Hogar de Yaguar, que lograron posicionarse como una alternativa competitiva frente a las marcas líderes.

A la cabeza de esta tendencia se encuentra, sin dudas, la cadena Maxiconsumo que logró hacer de Marolio un caso inédito de éxito, construyendo una marca a contramano de todos los manuales de marketing que dictaminan que a medida que se ingresa a nuevas categorías se pierde eficacia (hoy Marolio participa con buenos resultados en más de 600 categorías). “Estamos levantando una planta de fideos en General Rodríguez y tenemos en estudio sumar un molino propio para asegurarnos la provisión de trigo. Pero el proyecto más importante es el negocio de los lácteos. Hoy estamos trabajando con Lácteos Yatasto (una pyme de Navarro) que nos produce nuestra leche Marolio pero queremos tener una planta propia para procesar cinco millones de litros diarios”, explicó a LA NACION Víctor Fera, el dueño de Maxiconsumo y Marolio.

Los mayoristas además están avanzando cada vez más en el desarrollo de las marcas propias y ya no incursionan sólo en alimentos. El último lanzamiento es el de la línea de pequeños electrodomésticos con la marca Kansai que lanzó Diarco. “La idea es llevar al rubro de los pequeños electrodomésticos el modelo de venta mayorista, con precios muy agresivos y los resultados son muy buenos”, aseguró Vilela.

La respuesta de los supermercados

Volver a las fuentes

Aunque tardó en llegar, los grandes supermercados preparan su respuesta. “Hoy la participación del canal moderno en las ventas totales está en uno de sus niveles más bajo, pero estoy convencido que los grandes supermercados van a recuperar algo del terreno perdido, porque detrás de este fenómeno hay un tema coyuntural”, explica Osvaldo del Río, de Scentia.

Para recuperar a los clientes que perdieron en el último tiempo, los supermercados están apostando a una vuelta a sus orígenes, como en el caso de Carrefour que acaba de lanzar sus Precios Corajudos, que implican el congelamiento por seis meses del precio de 1300 productos de su marca propia. “Para recuperar terreno el hiper tiene que volver a ofrecer precios todos los días y terminar con las promociones, que ya probaron sirven para atraer gente los fines de semana pero que no traccionan ventas porque el consumidor llega muy disciplinado y solo se lleva los artículos que están en oferta”, explica Patricia, Sosa, ex CCR que ahora acaba de lanzar la consultora BA Canal.

Competencia directa

Los grandes supermercados tampoco rehuyen a la pelea directa con los mayoristas en su propio terreno, no sólo a través de cadenas enfocadas en los pequeños comerciantes como Carrefour Maxi o algunas tiendas de Coto, sino también a través de acciones pensadas para recuperar a las familias que en el último tiempo abandonaron los hipermercados. “Definimos 480 productos que son los de mayor presencia en nuestro ticket y la idea es trabajar estos artículos con precios similares a los de los mayoristas, que van a estar disponibles todos los días y con todos los medios de pago”, explicaron en Walmart que hace unas semanas anunciaron el lanzamiento de sus Precios Imbatibles que reemplazarán a las tradicionales promociones. Otra estrategia es ofrecer más packs dentro de los supermercados tradicionales. Esta modalidad se observa especialmente en rubros como leche larga vida y gaseosas, en los que es común encontrarse en las tiendas más grandes con tres cuartos de la góndola ocupados por productos en pack cerrado y solo un cuarto de los metros dejados para la venta por unidad.

Yo te conozco

De Coto a Jumbo, pasando por Carrefour, La Anónima y Walmart, las grandes cadenas de supermercados también cuentan con un conocimiento muy desarrollado de sus consumidores, por más que en los últimos dos años hayan visto como muchos clientes se fueron a hacer las compras en otro canal. Un buen ejemplo de esta capacidad para anticiparse a los gustos y necesidades de sus consumidores son algunas acciones que a priori pueden parecer llamativas como la oferta de “peluches gigantes de un metro” que cada tanto lanza Coto, con una singular respuesta. Las colas que se arman frente a las puertas de los supermercados dejan en claro que en la guerra del retail hasta los osos panda juegan un papel destacado.

Góndolas en guerra

Los números para entender la pelea del retail

33% retroceso: Es la participación que hoy tiene el canal formal (hiper y supermercados) en las ventas totales frente al 49% que tenía en 1998, según la consultora Scentia.

15% competencia: Son los costos operativos que en promedio tienen los mayoristas frente al 30% con que trabajan las cadenas tradicionales de hiper y supermercados.

73% desconfianza: Es el porcentaje de los consumidores locales que consideran que los comercios suben los precios antes de lanzar una promoción o un descuento.

La Nación


Autor

Emiliano Schwartz

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